Radikal schnell, radikal einfach und radikal erfolgreich. So will jeder Produktmanager sein Produkt entwickeln.
Die Entwicklung von komplexen Produkten, geht jedoch einher mit nicht vorhersagbaren Effekten. Der Produktmanager kann sich nicht vor diesen Effekten schützen, er muss damit umgehen können. Zielgerichtet neue und innovative Produkte zu entwickeln bedeutet deshalb auch immer wieder das Ziel – und es ist ein bewegliches Ziel – neu ins Visier zu nehmen und sich den Veränderungen anzupassen. Eine starre und vorausschauende Planung und wenn sie auch noch so detailiert und ausgereift erscheinen mag, wird nicht zum Erfolg führen, sondern immer mehr ins Abseits führen.
Folgende Phasen werden in der Produktentwicklung durchlaufen:
- Erstellung der Produktidee und -vision
- Planung und Umsetzung der Produktidee
- Vermarktung, Verkauf und Roll-Out des Produktes
- Inlife-Management des Produktes
In klassischen Produktentwicklungsprozessen, werden diese Phasen nacheinander durchlaufen und führen zu einer Big-Bang Lösung. Mit massivem Aufwand wird das Produkt zu einer perfekten Reife gebracht. Der finanzielle Aufwand und die Leistungen von Mitarbeitern und Geschäftspartnern, die an der Produktentwicklung beteiligt sind waren immens. Doch am Ende der Entwicklung wird der Kunde und der Markt entscheiden, ob das Produkt erfolgreich ist oder nicht.
Deshalb ist es wichtig, dass der Produktmanager immer nahe am Kunden ist. Er selbst und sein geplantes Produkt. Bei der Markteinführung eines neuen Produktes, trifft es genau auf die komplexe Situation von Markt, Kunden und Bedürfnissen, das nicht vorhersagbar ist!
Am Anfang des Produktentstehungsprozesses stehen Ideen, die in das Produkt einfließen sollen. Mit Design Thinking können diese Ideen strukturiert ausgearbeitet werden, dem Spiel und Ideentrieb soll in dieser Phase noch keine Grenzen gesetzt werden. Denn dies würde die Ideenfindung und das kreative Denken stören. Mit rapid Prototyping können die Ideen schnell in eine erfahrbares Produkt umgewandelt werden und erste Feedbacks aus dem Team oder von Kollegen können einfließen. Mit einem FedEx Day können die Mitarbeiter Gestaltungsspielräume erhalten. Sie bekommen wertvolle Zeit für die verwirklichung ihrer Ideen, die sich während ihrer Arbeit am Produkt, an der Produktlinie oder im Prozess ergeben haben.
Diese Produktideen sollen in einem Quick-Assesment geprüft werden. Dabei kann die Geschäftsmodell Bewertung mit dem magischen Dreieck nach Grassmann erfolgen.
Dabei sollte die neue Produkt / Service Idee in den Markenschwerpunkt des Unternehmens passen. Nach dieser Bewertung kann ein Projekt zur Erstellung eines Prototypen gestartet werden. Die Wirkmechanismen des Produkts / Serviece verfeinert werden und eine Prüfung stattfinden, ob es in eines der bestehenden Projekte im Portfolio passt.
Eine Entscheidung für ein Projekt für ein serienreifes Produkt oder einen Service kann nach jeder Prototyp-Stufe erfolgen. Neben internen Meiniungen sollte bereits früh mit FUTs (Friendly User Tests) gearbeitet werden und der Nutzen des Produktes geprüft werden. Das Feedback muss dokumentiert, bewertet und eingearbeitet werden. Aber es gilt immer: das Produkt definiert der Produktmanager.
Auf dem Weg zum Rollout kann die Verwendung eines MVP genutzt werden, um schnell das Produkt in den Markt zu bringen. Parallel zur Produkt- oder Serviceentwicklung wird eine Feature-Pipeline entwickelt. Hierbei handelt es sich um einen Prozess und eine Toollandschaft, die es den Produktentwicklern ermöglicht, Features in kurzer Taktung an den Kunden auszuliefern. Der Prozess beinhaltet die Definition von neuen Anforderungen, die Freigabe der Anforderungen, den Ressourcenplanungsprozess und die Entwicklung, Qualitätssicherung und das Deployment der Features. In der Zusammenarbeit mit den Entwicklern sorgt der Produktmanager dafür, dass es Vorrichtungen für AB-Tests oder andere Testverfahren gibt. Er gibt Hinweise auf KPIs, die er von den Produktentwicklern messen und auswerten lassen will.
Hier sind grundlegend andere Skills notwendig, als im Produktmanagement, doch der Produktmanager sollte zumindest die Taktung und den Rhythmus der Featurelieferungen definieren können. Denn er ist derjenige, der die Bedürfnisse seiner Kunden kennt. Er weiß wann das Produkt für seine Kunden langweilig wird und neue Funktionen benötigt werden, um den Kunden am Produkt oder im Abo zu halten.
Der Produktmanager konuzentriert sich also inhaltlich auf die Entwicklung und Perfektionierung seines Geschäftsmodells, steuert aber auch die Prozessoptimierung, um die Berdürfnisse seiner Kunden in der richtigen Taktung zu befriedigen. Er nutzt hierbei die Experten aus der Entwicklungsabteilung, die diese Prozesse entwickeln und aufbauen können.
Die Messung und die Überprüfbarkeit der Funktionen des Produktes ermöglichen den optimalen Support. Bereits ab der ersten Auslieferung des MVP wird sich der Produktmanager mit dem Inlife-Management befassen müssen. Deshalb wird er vorrausschauend Möglichkeiten für die Wartung und den Support mit in das Produkt einbauen.
Fazit
Neben seiner Kerntätigkeit kann der Produktmanager gezielt die Prozesse für die Produktentwicklung beeinflussen und in seinem Sinne mit gestalten. Er kann somit agil und im Sinne seiner Kunden agieren. Diese Fähigkeiten ermöglichen ihm viele Freiheiten:
- der Produktmanager kann leichter Experimente durchführen und exakteres und besseres Feedback ist möglich
- die Zusammenarbeit mit den Produktentwicklern wird erleichtert
- die Reaktionsfähigkeit für Markt und Bedürfnisänderungen werden verbessert
